Hasta el momento hemos hablado sobre la administración del recurso humano, luego nos enfocamos en estudiar los errores comunes que muchos jefes y líderes de equipos de trabajo cometen al utilizar principios utilizados en una línea de producción para administrar equipos de trabajo. En la tercera entrega estudiamos la teoría española de la administración, la importancia del equilibrio y balance en la relación trabajo-vida personal, así como también de los Workaholics.
En la cuarta entrega nos enfocaremos en el tema de la Calidad:
Calidad – Si el tiempo lo permite
La teoría psicológica del siglo XX sostiene que el carácter del hombre es dominado por un pequeño número de instintos básicos: sobrevivencia, auto-estima, reproducción, territorio, entre otros. Estos se encuentran directamente en la parte central del cerebro. Estos se pueden considerar instintos intelectuales sin una gran pasión, sin embargo cuando usted los siente (vive), siempre habrá un nivel de pasión presente. El cambio más mínimo sobre uno de estos valores configurados en el cerebro puede generar enojo.
Cada vez que una emoción fuerte se presenta, esto es un indicador que uno de los valores de los instintos en el cerebro ha sido amenazado. En general, los jefes o gerentes novatos pueden creer que el trabajo puede realizarse sin necesidad de preocuparse de las emociones de las personas, pero si usted tiene cualquier tipo de experiencia como jefe o gerente, lo más probable es que ha aprendido totalmente lo opuesto.
¿Puede usted pensar en un incidente en donde las emociones de una persona se sobresaltaron como resultado directo de algo relacionado a un aspecto netamente de trabajo?, Considere ese mismo incidente y hágase la siguiente pregunta (probablemente por la enésima vez) ¿De dónde provienen todas esas emociones?, Sin conocer los detalles del incidente que pensó, podría apostarle que una amenaza a la auto-estima fue un factor principal. Pueden existir muchas y variadas causas para una reacción emocional en la vida de una persona, pero en el trabajo, la mayor razón del surgimiento de emociones es la amenaza a la auto-estima.
En general todos tendemos a relacionar nuestra auto-estima con la calidad del producto que producimos – no la cantidad del producto, sino la calidad- (por alguna razón, existe muy poca satisfacción en producir grandes cantidades de cosas mediocres, aunque esto puede ser justo lo requerido en una situación en particular). La moraleja es: Cualquier acción que usted tome que pueda poner en riesgo la calidad del producto es muy probable que resulte en un conjunto de emociones de su equipo de trabajo en contra suya.
El vuelo de la excelencia
Los jefes o gerentes ponen en riesgo la calidad del producto cuando asignan fechas de entrega inalcanzables. Generalmente no piensan en sus acciones en estos términos; quizás piensen que lo que están haciendo es darles un reto interesante a sus trabajadores, algo que les ayude a buscar la excelencia.
Sin embargo los trabajadores experimentados (hartos) piensan lo contrario. Ellos saben que con la pistola en la cabeza, sus esfuerzos serán sobre limitados. No existirá libertad en negociar recursos para hacer las entregas en tiempo. Es decir no tendrán opción a más personas o reducir funcionalidad. La única cosa en la que podrán ceder será calidad. Esto ocasionará que los problemas se metan debajo de la alfombra para que sean resueltos después o sean impuestos al producto final del usuario. Se entregarán productos que son inestables y que no están realmente completos. Al final de cuentas ellos odiarán lo que están haciendo, pero ¿Qué otra opción tienen?
Algunos jefes o gerentes experimentados tendrán una respuesta a todo esto: "Algunos de mis colaboradores pensaran toda una eternidad para hacer una tarea, todo en nombre de la calidad. Sin embargo al mercado y los clientes les importa un comino ese nivel de calidad – se encuentran pidiendo a gritos que el producto sea entregado ayer e incluso están dispuestos a aceptarlo aun en un estado inconcluso (preliminar)". En muchos casos esto será muy cierto, pero la decisión de presionar a las personas para entregar productos que no midan su propio nivel de estándares de calidad es casi siempre un error.
A menudo se tiende a pensar en "calidad" como un simple atributo más de un producto, algo que puede ser entregado en varios niveles acordes a las necesidades del mercado. Es como ponerle salsa de tomate a unas papas fritas: más para las personas que quieran más y menos para los que quieran menos.
El punto de vista de los constructores (los que pican piedra), por otra parte, es muy diferente. Dado que su auto-estima está fuertemente ligada a la calidad del producto, ellos mismos imponen estándares de calidad. El nivel mínimo de satisfacción es más o menos el nivel de calidad que han logrado en el pasado. Esto invariablemente es un estándar más alto que el requerido y dispuesto a pagar por el mercado.
"al mercado y los clientes les importa un comino ese nivel de calidad", lea estas palabras y póngase a llorar, porque casi siempre es verdad. Las personas a menudo hablan sobre calidad en términos elogiosos o se quejan amargamente sobre su ausencia, pero cuando se trata de meter las manos al bolsillo para pagar el precio de la calidad, su verdadero valor se manifiesta. Pongamos el siguiente ejemplo: "Se encuentra haciendo un presentación a sus usuarios y les explica que si se entrega el producto hoy existe una probabilidad que cada 1.5 horas se presente una falla, lo que significa un producto con un nivel de estabilidad muy pobre. Si ponemos otras tres semanas, podríamos llegar a un nivel de una falla cada 3,000 horas, obteniendo un mejor resultado". Espere un cruce de miradas y tartamudeos. Los usuarios le explicaran que ellos están muy conscientes de la importancia de la calidad, pero tres semanas significa dinero.
Hablando de software, esta industria ha acostumbrado a sus clientes a aceptar aplicaciones hechas en casa con un promedio de uno a tres defectos por cada 100 líneas de código. Irónicamente la estadística es culpa del bajo nivel de conciencia puesto por los constructores en la calidad. Esto es, los mismos pobres individuos que han sido criticados por "pensar toda una eternidad para completar una tarea, todo en el nombre de la calidad" están siendo culpados por la baja calidad. Pongamos la culpa donde corresponde. Al final quien paga la orquesta está pidiendo una pieza de baja calidad. Por poner regularmente el proceso de desarrollo bajo presiones de tiempo extremas y aceptar productos de baja calidad, la comunidad de usuarios de software han demostrado su verdadero estándar de calidad.
Todo esto puede sonar como un ataque en contra de los usuarios de software y en contra de los estándares de calidad del mercado en general, pero no necesariamente debe tomarse de esta manera. El punto aquí es que las necesidades de calidad percibidas por el cliente en el producto a menudo no son tan buenas como las impuestas por los constructores. Reducir la calidad de un producto probablemente ocasionará que algunas personas no compren, pero la reducción en la penetración de mercado que resulta de cualquier reducción de calidad será a menudo mayor que las ganancias obtenidas por cada producto vendido.
Permitir que los estándares de calidad sean impuestos por el comprador en vez del constructor, es lo que llamamos "el vuelo de la excelencia". Un estándar de calidad definido por el mercado pareciera tener sentido siempre y cuando se ignore el efecto que ocasionaría sobre la actitud y efectividad del constructor. A largo plazo, la calidad basada en el mercado cuesta más dinero. La lección aquí es:
La calidad, más allá de la requerida por el usuario final, es un medio para alcanzar mayor productividad.
Si todavía tiene duda de esto, le invito a realizar el siguiente experimento: Pregúntele a 100 personas en la calle lo siguiente ¿Qué organización o cultura o nación es famosa por la más alta calidad?, la predicción es que más del 50% contestara "Japón". Ahora pregunte a otras 100 diferentes personas ¿Qué organización o cultura o nación es famosa por tener alta productividad? Nuevamente la mayoría contestará "Japón". Esta nación que es reconocida como líder en calidad también es reconocida por su alta productividad.
Espere un momento. ¿Cómo es posible que alta calidad coexista con alta productividad? Esto es como una bofetada en la cara para aquellos que comúnmente consideran que agregar calidad a un producto significa pagar más por construirlo. Para responder a esto, se citan a continuación las palabras de Tajima y Matsubara, dos de los más respetados comentaristas sobre el fenómeno de Japón:
La contraparte entre precio y calidad no existe en Japón. En vez de esto, la idea de que mejor calidad conlleva reducir costos es ampliamente aceptada.
La Calidad es Gratis, pero …
El autor Philip Crosby presentó este mismo concepto en su libro "Quality is free", publicado en 1979. Crosby expuso varios ejemplos y una justificación sólida sobre la idea que permitir al constructor definir por él mismo un estándar de calidad satisfactorio, resultará en una mejor productividad, suficiente para sobrepasar el costo de la mejora de calidad.
Tenemos la terrible sospecha que el libro de Crosby ha hecho más daño que bien a la industria. El problema es que la gran mayoría de jefes o gerentes no lo han leído, pero todos han escuchado el título. El título de esta sección se ha convertido en el mensaje completo. Muchos gerentes alrededor del mundo muestran su entusiasmo sobre la calidad: "El cielo es el límite para la calidad, podemos tener la cantidad que deseamos gratis". Esta actitud es justamente lo opuesto a lo que promulga Crosby.
El mensaje real asociado a los efectos que la calidad y productividad necesita ser presentado en términos ligeramente diferentes:
La calidad es gratis, pero solo para aquellos que están dispuestos a pagar fuertemente por obtenerla.
La organización que esté dispuesta a presupuestar cero dólares y cero centavos para la calidad siempre obtendrá lo que vale su dinero invertido (nada). Una política de "Calidad – Si el tiempo lo permite" solo asegurará que nada de calidad esté presente en el producto.
El poder del Veto
En algunas empresas japonesas, notablemente Hitachi Software y partes de Fujitsu, los equipos de proyecto tienen el poder del veto sobre la entrega de lo que ellos consideran un producto que todavía no está listo. No importa que el cliente esté dispuesto a aceptar un producto de menor calidad, el equipo puede insistir en que se espere hasta que sus estándares hayan sido logrados. Por supuesto que los administradores de proyecto están bajo las mismas presiones por las que pasamos aquí: Ellos son presionados para entregar algo, lo que sea, de inmediato. Sin embargo, suficiente cultura de calidad ha sido construida de tal forma que los administradores Japoneses saben más que solo obligar a sus trabajadores a establecer un nivel menor de calidad.
¿Puede usted darle el poder del veto a su personal?, seguro esta decisión necesitará de nervios de acero, por lo menos la primera vez. Su principal preocupación será que la Ley de Parkinson funcione en contra suyo. Este es un tema tan importante que en la siguiente entrega estaremos abarcando.
Como siempre los invito a compartir sus opiniones, comentarios y sugerencias.
Primera entrega: Administración de Equipos de trabajo y proyectos: "Peopleware: Productive Projects And Teams"
Segunda entrega: Administración de Equipos de trabajo y proyectos: "Peopleware: Productive Projects And Teams" 2da Entrega
Tercera entrega: Administración de Equipos de Trabajo y Proyectos: "Peopleware: Productive Projects and Teams" 3ra. Entrega
Saludos,
Carlos A. Lone