Administración de Equipos de trabajo y proyectos: "Peopleware: Productive Projects And Teams" 2da Entrega
En esta segunda entrega nos enfocaremos en el concepto de "hacer hamburguesas y vender hamburguesas".
- Minimizar el error. Hacer que la máquina (la máquina humana) ejecute de manera óptima su operación.
- Ser muy enérgicos con las personas que a menudo cometen errores (En español coloquial: Meter la pata).
- Tratar a sus trabajadores como piezas intercambiables de la máquina.
- Procedimientos Estandarizados. Hacer todo como lo dicta el libro (La famosa frase: Do everything by the book).
- Eliminar los experimentos y la creatividad. Para eso existe el personal administrativo que está en las oficinas centrales.
- Optimizar los estados Estacionales. Se trata de entregar la comida lo más rápido posible, ni si quiera lo pienses: evaluar como la operación se acelero o que fue necesario que se presentara para disminuirla.
Si en realidad queremos administrar trabajadores pensantes de forma efectiva, necesitamos obtener métricas totalmente opuestas a las listadas anteriormente. Veamos a continuación la propuesta de los autores:
Una Cuota de Errores
Para trabajadores pensantes (es decir que analizan y no solo ejecutan), tener un error ocasional es una parte natural y saludable de su trabajo. Sin embargo muchas veces se tiende a asociar un error, al equivalente de un pecado según la Biblia. Esta es una actitud que para poder cambiarla, necesitaremos padecer de algunos sufrimientos.
Citando textualmente el ejemplo expuesto por los autores:
"Hablando a un grupo de administradores de equipos de desarrollo de software, introdujimos una idea de lo que considerábamos un diseño iterativo. La idea es que los diseños están intrínsecamente ligados a errores, tienden a ser rechazados, no reparados. Estos caminos sin salida deben esperarse en una actividad de diseño. El esfuerzo perdido en un camino sin salida es un pequeño precio a pagar para tener un nuevo inicio limpio y fresco. Para nuestra sorpresa, muchos administradores sintieron que esto impondría un problema político imposible para sus mismos jefes: "¿Cómo podemos simplemente desechar un producto que nuestra empresa ha pagado para producir?" Ellos parecían creer que estarían mejor salvando la versión defectuosa aún sabiendo que esto representaría un mayor costo en el largo plazo. "
Promulgar un ambiente en donde no se permiten los errores simplemente ocasiona que las personas actúen defensivamente. Ellos ya no probarían cosas que puedan terminar mal, simplemente dejarían de pensar y solo pasarían a ejecutar.
Lo acción opuesta sería promulgar a las personas a cometer algunos errores. Usted puede lograr esto preguntando a sus colaboradores en ocasiones en que caminos sin salida han estado alguna vez, así mismo asegurándose de que ellos comprendan que "ningún error" no es la mejor respuesta. Como dice nuestro buen conocido refrán "Echando a perder se aprende".
Termino esta sección recomendándoles que no mal interpreten lo que los autores están sugiriendo, es decir, no se trata de celebrar todos los errores y no obtener resultados, simplemente se trata de enfocarnos en promulgar un pensamiento de mejora continua, de hacer pensar a nuestros desarrolladores y que éstos aprendan de sus errores, que encuentren mejores formas de optimizar rutinas, reutilizar código e implementar mejores prácticas.
Administración: La definición burlesca
Administración es un término lo suficientemente complejo como para encontrar una simple definición, sin embargo existen excepciones a esta regla. Los autores citan un caso particular que ellos encontraron donde un gerente resumía la definición a "Administración es patear traseros". Esto equivale a un punto de vista en que los gerentes proveen todo el pensamiento y la gente a su cargo simplemente se encargan de llevar a cabo su apuesta. Nuevamente, en un ambiente de producción de hamburguesas esto podría funcionar, pero no para cualquier esfuerzo para el cual las personas utilizan sus cerebros para realizar el trabajo en vez de sus manos. Usted podrá ser capaz de "despertar" a una persona para hacerla activa, pero no para hacerla creativa, inventiva y pensadora.
La recomendación de los autores se resume a: "aún si pateando a las personas en la parte de atrás puede mejorar sus productividad en el corto plazo, no será útil en el largo plazo: No existe nada más desalentador para cualquier trabajador que tener el sentimiento que su propia motivación es inadecuada y que debe ser "suplantada" por la de su jefe"… "Lo más triste de este tipo de administración es que siempre es superfluo, nos podremos enfrascar en tomar medidas excesivas para mantener a la gente trabajando; aunque la mayoría de ellos simplemente aman lo que hacen. Usted debería tomar algunas veces pasos para hacer que ellos trabajen menos y así lograr más trabajo significativo."
La tienda de Personas (uno de mis favoritos)
En un ambiente de producción, es conveniente pensar en las personas como si fueran partes de una máquina. Cuando una parte deja de funcionar, simplemente conseguimos otra. La parte que se reemplaza es intercambiable con la original.
Muchos gerentes adoptan esta misma actitud. Se convencen a si mismo que nadie es irremplazable. Porque ellos temen que la persona "clave" se vaya, ellos se fuerzan a creer que no existe tal cosa como la persona "clave", no es esa la esencia de la administración, al final de cuentas, asegurar que el trabajo continúe aún si las personas se quedan o no?, de allí el título de esta sección, muchas veces actúan como si se tratara de una mágica Tienda de Personas en la que simplemente pueden llegar a pedir "Mándeme al nuevo Juan Perez, solo que esta vez hágalo menos caprichoso".
Para ejemplificar este caso citamos textualmente el ejemplo de los autores:
"Uno de mis clientes llevo a un trabajador espléndido a una revisión de salario y se sorprendió en que lo único que esta persona solicitaba no tenía nada que ver con dinero. El dijo que el a menudo se le ocurrían buenas ideas estando en casa pero que su conexión por teléfono hacia la empresa era realmente un problema que le molestaba. No podría la empresa instalar una nueva línea en su casa y comprarle una terminal de conexión de alto rendimiento?, la empresa podría. En los años siguientes, incluso construyo y amueblo una pequeña oficina en la casa de la personas. Pero mi cliente es uno de esos casos inusuales. Me pregunto que habría hecho un gerente menos perceptivo. Muchos gerentes se sienten amenazados por cualquier cosa que sus empleados hagan para asegurar su individualidad." …. " La individualidad (lo que hace único) de cada trabajador es una molestia continua para gerentes que ciegamente han adoptado el estilo de administración del mundo de la producción. El administrador natural de personas, en el otro lado de la moneda, se da cuenta que la individualidad es algo vital y efectivo para la química de un proyecto. Es algo que debe ser cultivado."
Un proyecto en Estado Estacionario esta Muerto
El pensamiento de producción de Estado Estacionario es particularmente doloroso para el trabajo en un proyecto. Tendemos a olvidar que el propósito principal de un proyecto en vida es llegar a un estado final de entrega. El único estado estacionario de un proyecto es su muerte luego de la entrega. Nuestro principal enfoque en la administración de un proyecto debe ser hacia la dinámica del esfuerzo del desarrollo del mismo. El problema es que a menudo evaluamos el valor que aporta una persona a un nuevo proyecto en términos de características de estado estacional: ¿Cuánto código puede escribir? O ¿Cuánta documentación puede producir?. Ponemos muy poca atención en que tan bien cada uno de ellos se desenvuelve aportando en los esfuerzos por obtener los resultados como conjunto.
Citando textualmente el ejemplo de los autores:
"Estaba enseñando un curso de diseño de interiores hace algunos años, cuando uno de los gerentes de alto nivel se acerco a mí para solicitar que evaluara a algunas personas durante el curso (su equipo de proyecto). El estaba particularmente curioso por saber más de una mujer. Era obvio él tenía sus dudas sobre esta dama: "No logro realmente comprender que es lo que ella aporta a los proyectos, ella no es una gran desarrolladora o tester o buena en cualquier otra cosa". Con un poco de investigación, logre descubrir lo siguiente: Durante sus 12 años en la empresa, la dama en cuestión nunca había trabajado en un proyecto que su resultado no fuera otra cosa más que Éxito. No era obvio lo que ella aportaba, pero los proyectos siempre tenían éxito cuando ella era parte de los mismos. Luego de observarla en clase durante una semana y hablar con algunos de sus colegas, llegué a la conclusión de que ella era una excelente catalizadora. Los equipos se unían naturalmente cuando ella estaba presente. Ella ayudaba a las personas a comunicarse una con otra y a convivir mejor. Los proyectos eran más divertidos cuando ella formaba parte de los mismos. Cuando trate de explicarle esta idea al gerente, me paralicé. El simplemente no reconocía el rol de catalizador como algo esencial al proyecto".
Un catalizador es importante porque el proyecto siempre se encuentra en un estado de flujo. Alguien que pueda ayudar a unir un equipo en un proyecto vale dos personas que simplemente se dedican a hacer su trabajo.
No tenemos tiempo para pensar sobre este trabajo, solamente para Hacerlo
Si estuviéramos a cargo de completar una tarea ¿qué proporción de tiempo le dedicaríamos a "hacer la tarea"? No el 100%. Debemos hacer un aprovisionamiento para hacer lluvia de ideas, investigación de nuevos métodos, estudiar cómo evitarnos hacer algunas de las sub-tareas, leer, entrenar o solo tomar un descanso.
Evaluando conscientemente este aspecto, nos daremos cuenta que ocupamos gran parte de nuestro tiempo tratando de tener las cosas terminadas y casi nada de tiempo preguntándonos la pregunta del millón: ¿Terminaremos esta cosa algún día?. Si fuera necesario una excusa para argumentar la falta de tiempo para pensar, la excusa siempre sería presión de tiempo – como si siempre existiera trabajo por hacer sin presión de tiempo.
Es realmente cuando tenemos una situación extrema en donde debemos hacer esfuerzos sobre humanos cuando tenemos que aprender a ocupar menos tiempo en hacer el trabajo y más tiempo en pensar cómo hacerlo. Mientras más heroico el esfuerzo requerido, más importante es que los miembros de un equipo aprendan a interactuar bien y disfrutarlo. El proyecto que debe entregarse con fechas fijas de trabajo imposibles de alcanzar, es aquel mismo que no puede darse el lujo de no tener tormentas de ideas e inclusive una cena informal de proyecto o alguna actividad que permita a los participantes compenetrarse para buscar una salida efectiva del hoyo en que se encuentran. Pareciera ser que todo esto es como la mama que cuida de sus hijos. Todos al final de cuentas saben eso y actúan acorde, no es cierto?. Equivocado. Estamos tan orientados en hacer las cosas, cualquier cosa, que ocupamos, estadísticamente hablando, un 5% de nuestro tiempo en las actividades combinadas de planificar, investigar nuevos métodos, entrenamiento, leer libros, estimación, presupuesto, calendarizar y ubicar el personal.
Termino con un dato interesante expuesto por los autores: Las estadísticas acerca de la lectura son realmente desalentadoras: El desarrollador de software promedio, por ejemplo, no posee un simple libro relacionado con su trabajo, ni siquiera alguna vez ha leído uno. Ese dato es alarmante para cualquiera preocupado por la calidad de su trabajo en su campo.
Estimados amigos concluyo esta segunda entrega, esperando nuevamente no haber sido muy extenso en el tema. Cualquier opinión, comentario o sugerencia siempre es bienvenido.
Saludos,
Carlos A. Lone
Primera entrega: Administración de Equipos de trabajo y proyectos: "Peopleware: Productive Projects And Teams"